Vertragsmanagement entscheidet über Ihre Marge

Ein Liefervertrag über vier Jahre, sauber verhandelt, unterschrieben, abgeheftet. Zwei Jahre später sind die Energiepreise gestiegen, die Preisanpassungsklausel wurde nie gezogen, weil niemand für sie zuständig war. Drei Änderungswünsche des Kunden wurden ausgeführt und nie als Nachtrag abgerechnet. Der Kunde zahlt seit Monaten zu spät, Verzugszinsen hat nie jemand gefordert. Der Vertrag ist rechtlich in Ordnung. Das Geld ist trotzdem weg.

Das ist kein Einzelfall, sondern das Normalgeschäft. Und es ist der Grund, warum die Frage nach dem Vertragsmanagement keine juristische Fleißaufgabe ist, sondern eine Frage der Marge.

Der Verlust entsteht nach der Unterschrift

World Commerce & Contracting (WorldCC) untersucht diesen Verlust seit über einem Jahrzehnt. Die gemeinsam mit Deloitte veröffentlichte Studie von 2023 beziffert ihn auf durchschnittlich 8,6 Prozent des Vertragswerts. Die besten Unternehmen liegen bei gut 3 Prozent, die schwächsten über 20 Prozent. Zehn Ursachen werden benannt, und nur zwei davon liegen im Vertragstext: unklarer Leistungsumfang und fehlende Flexibilität. Der Rest sind Übergaben, Zuständigkeiten und Nachverfolgung.

Ein Wort zur Belastbarkeit, bevor jemand mit der Zahl in die Geschäftsführung geht. Sie stammt aus Workshops, Interviews und Umfragen bei 1.236 Organisationen, erhoben zwischen April 2021 und Dezember 2022. Das ist Selbstauskunft, keine Buchprüfung. WorldCC schreibt das über die Vorläuferzahl von 9,2 Prozent selbst mit bemerkenswerter Offenheit.

Ich halte die Zahl trotzdem für die wichtigste im Vertragswesen, aber aus einem anderen Grund als dem, aus dem sie meist zitiert wird. Sie taugt nicht als Rechengröße für Ihr Unternehmen. Sie taugt als Beweis dafür, dass Praktiker weltweit dieselbe Erfahrung schildern: Der Vertrag wird verhandelt, als sei die Unterschrift das Ziel, und danach kümmert sich niemand mehr um ihn.

Ein Posten aus diesem Feld ist dagegen keine Schätzung, sondern auf den Cent ausrechenbar. Zahlt ein gewerblicher Kunde zu spät, schuldet er nach § 288 Abs. 2 BGB neun Prozentpunkte über dem Basiszinssatz, bei einem Basiszinssatz von 1,52 Prozent (Stand 1. Juli 2026) also 10,52 Prozent im Jahr, dazu 40 Euro Pauschale je Forderung nach § 288 Abs. 5 BGB. Sechs Monate Verzug auf 500.000 Euro sind gut 26.000 Euro. Wer sie nicht anfordert, verzichtet nicht auf eine Höflichkeit gegenüber einem guten Kunden, sondern auf eine bezifferte Forderung.

Aufmerksamkeit

Bedarf

Entwurf

Verhandlung

Freigabe

alle beteiligt

Unterschrift

Verlust

Nachtrag nicht abgerechnet

Preisanpassung nicht gezogen

Frist versäumt

Verlängerung übersehen

niemand zuständig

11 % im Einkauf

Im Januar 2026 hat WorldCC nachgelegt. Der Bericht „Closing the Procurement Value Gap“ nennt für Einkaufsverträge 11 Prozent Wertverlust, und diesmal ist die Zahl aufgeschlüsselt. Je rund zwei bis drei Prozentpunkte gehen auf entgangene Einsparungen, nicht erfasste Änderungen und schlecht geplante Verlängerungen. Je ein bis zwei Punkte auf ungemanagte Klauseln, nicht gezogene Preisanpassungen sowie Vertragsstrafen und Streit aus versäumten Pflichten.

Zwei Dinge dazu, und beide gehören gesagt. Erstens ist der Bericht gemeinsam mit einem Anbieter von Vertragssoftware entstanden, ebenso wie eine Untersuchung vom September 2025, in der 70 Prozent der knapp 200 befragten Unternehmen einen Bruch zwischen Vertrag und Finanzsteuerung einräumen. Wer Software verkauft, hat ein Interesse an einer großen Zahl. Die Methodik der 11 Prozent ist öffentlich nicht offengelegt.

Zweitens ist die Aufschlüsselung trotzdem der bisher nützlichste Teil der ganzen Forschung. Keiner der genannten Posten entsteht beim Formulieren. Alle entstehen danach, im Betrieb, und alle sind Handarbeit.

Wie hoch der Verlust ausfällt, hängt an Ihrer Branche

Die Streuung ist der eigentliche Befund. Dieselbe Studie rechnet die Kosten des Vertragswesens und den Wertverlust zusammen und misst beides am Umsatz. Für ein durchschnittliches Konsumgüterunternehmen kommt sie auf 2 bis 4 Prozent des Umsatzes. In Branchen mit hochwertigen Projektgeschäften, also im Anlagen- und Maschinenbau, steigt derselbe Wert auf über 15 Prozent, weil dort auf beiden Seiten verhandelt wird, im Einkauf wie im Verkauf, und auf beiden Seiten verloren geht.

Nachrechnen lässt sich das für Ihr Unternehmen nicht, und darauf kommt es auch nicht an. Wichtig ist der Befund hinter den Zahlen: Je komplexer, langlaufender und verhandlungsintensiver Ihre Verträge sind, desto mehr Geld verlieren Sie in der Durchführung. Wer Maschinen, Anlagen oder Komponenten exportiert, steht am oberen Ende dieser Skala, nicht am unteren.

Im deutschen Vertrag verlieren Sie nicht anteilig, sondern ganz

Die internationale Debatte über value erosion rechnet in Prozenten. Das deutsche AGB-Recht kennt diese Zwischenstufe nicht. Eine zu weit gefasste Haftungsklausel wird nicht auf das zulässige Maß zurückgeführt, sie fällt ersatzlos weg, und an ihre Stelle tritt das Gesetz (§ 306 Abs. 2 BGB). Wer seine Haftung auf den Auftragswert begrenzen wollte, haftet dann unbegrenzt. Das ist kein anteiliger Wertverlust, das ist der Totalausfall der teuersten Klausel des Vertrags.

Verschärfend kommt hinzu, dass die Kontrolle im unternehmerischen Verkehr kaum milder ausfällt. Was gegenüber Verbrauchern verboten ist, ist zwischen Unternehmen ein Indiz für die unangemessene Benachteiligung.¹ Wie eine Klausel gebaut sein muss, die hält, zeigt der Beitrag „Haftungsbeschränkung in AGB“; warum die beliebte Rettungsformel nichts rettet, der Beitrag „Soweit gesetzlich zulässig“.

Und der häufigste Verlustgrund der Studie, der unklare Leistungsumfang, ist im deutschen Recht kein weiches Prozessthema, sondern die Grundlage jeder Nachtragsforderung. Wer nicht sauber beschreibt, was er schuldet, kann nicht belegen, was darüber hinaus geleistet wurde. Dazu der Beitrag „Die Leistungsbeschreibung“.

Warum die Lücke gerade jetzt teurer wird

Verträge über mehrere Jahre laufen derzeit durch ein Umfeld, das sie nicht abbilden. Zölle ändern sich innerhalb von Wochen, Sanktionslisten wachsen, Lieferzeiten und Energiepreise schwanken, Zahlungsziele werden gedehnt. Jede dieser Bewegungen ist im Vertrag entweder abgebildet oder nicht.

Ist sie abgebildet, muss jemand die Klausel ziehen, fristgerecht und mit Nachweis. Ist sie nicht abgebildet, entscheidet das Gesetz, und § 313 BGB hilft seltener, als Unternehmen hoffen. Beides sind Aufgaben, die im Tagesgeschäft anfallen, nicht in der Verhandlung. Genau dort ist bei den meisten Unternehmen niemand zuständig.

Beim gedehnten Zahlungsziel ist die Rechtslage sogar besser, als die Praxis annimmt. Der EuGH hat entschieden, dass eine vom Schuldner einseitig gesetzte Zahlungsfrist von mehr als 60 Kalendertagen keine ausdrückliche Vereinbarung im Sinne von Art. 3 Abs. 5 der Zahlungsverzugsrichtlinie ist, solange sich nicht feststellen lässt, dass beide Seiten gerade an diese Klausel gebunden sein wollten.² Nur zieht diese Karte niemand, wenn im Unternehmen niemand die Zahlungseingänge gegen den Vertrag hält.

Eine WorldCC-Umfrage vom Juni 2026 zeigt das an der geopolitischen Lage. 39 Prozent der befragten Unternehmen haben für geopolitische Risiken keinen formalen Prozess oder nur eine Regelung von Fall zu Fall, 15 Prozent eine Aufsicht auf Leitungsebene mit definierten Eskalationsauslösern. 35 Prozent haben in zwölf Monaten keine einzige Klausel geändert. Wo etwas geändert wurde, ging es fast immer um Preisgleitung und höhere Gewalt. Die Erhebung nennt keine Fallzahl; sie taugt als Stimmungsbild, nicht als Statistik.

Der Befund dahinter ist trotzdem der interessante, und er passt zu allem, was oben steht: Das Problem wird auf Klauselebene bearbeitet, nicht auf der Ebene, auf der es entsteht. Käufer sichern sich mit langfristigen Festpreisen ab, Verkäufer mit Preisgleitklauseln. Beide Seiten verhandeln also darüber, wer eine Störung trägt, die keine von beiden verursacht hat. Und weil das im Alltag niemand steuert, wird das Ergebnis nachverhandelt statt geltend gemacht: Fast zwei Drittel der betroffenen Fälle enden in einer Neuverhandlung, nicht in einem Anspruch.

Zwei Rechnungen aus der Praxis

Ein mittelständisches Unternehmen versicherte mir einmal, mit seinen Verträgen gebe es nie Probleme. Das stimmt nie. Kurz darauf machte mich der dortige Jurist auf einen Wartungsvertrag aufmerksam, der sich jedes Jahr automatisch verlängerte, wenn niemand rechtzeitig kündigte. Vergütung: 70.000 Euro im Jahr. Die Anlage, die gewartet werden sollte, stand seit Jahren still. Gewartet wurde nichts, gezahlt wurde weiter. Als es auffiel, war der Wartungsdienstleister insolvent, und die Rückforderung war praktisch wertlos.

Ein einziger Vertrag, 70.000 Euro im Jahr, über mehrere Jahre. Jedes Vertragsmanagement, auch das schlichteste, hätte diesen Posten im ersten Durchgang gefunden. Wer den Aufwand für ein solches System für zu hoch hält, sollte diese Zahl danebenlegen.

Die Gegenrechnung kenne ich aus erster Hand von einem Senior In-house Counsel eines DAX-Konzerns. Dort ist die Überwachung der Lieferverträge automatisiert. Am ersten Tag des Lieferverzugs geht automatisch ein Schreiben an den Lieferanten, mit der vertraglich vereinbarten Vertragsstrafe. Kein Ermessen, keine Diskussion, kein Vergessen. Dieses Unternehmen hat begriffen, was die meisten Rechtsabteilungen für sich selbst nicht einmal beanspruchen: Recht kostet nicht nur Geld, es bringt auch welches ein.

Warum der Verlust unsichtbar bleibt

Wie verbreitet das ist, zeigt der CCM Benchmark 2025, den WorldCC gemeinsam mit einem Softwareanbieter herausgibt. 88 Prozent der befragten Unternehmen erkennen an, dass Vertrags- und Commercial Management unmittelbar auf die Widerstandsfähigkeit des Geschäfts wirkt. Zugleich fehlt in 70 bis 80 Prozent der Organisationen eine klare Verantwortlichkeit für die Vertragsperformance. Erkenntnis ohne Zuständigkeit, das ist der ganze Befund in zwei Zahlen.

Zwei Muster erklären, warum das so bleibt.

Das erste ist die geteilte Zuständigkeit. Ein Vertrag berührt Einkauf, Vertrieb, Technik, Projektleitung und Recht. Jede dieser Funktionen ist für einen Ausschnitt zuständig, keine für das Ergebnis. Wer die Preisanpassung ziehen müsste, hält sie für eine Aufgabe des Vertriebs, der Vertrieb für eine des Einkaufs, der Einkauf für eine der Rechtsabteilung. Alle haben den Vertrag gesehen, niemand zieht die Frist. Die Zahl oben ist nichts anderes als dieser Zustand, in Prozent gemessen, und die Gegenmaßnahme ist keine Bürokratie, sondern ein Name auf dem Deckblatt.

Das zweite ist die Normalisierung der Abweichung. Der Begriff stammt aus der Risikoforschung, die Soziologin Diane Vaughan prägte ihn in ihrer Untersuchung der Challenger-Katastrophe. Eine Abweichung vom Soll bleibt zunächst folgenlos, wird deshalb zur Gewohnheit und irgendwann zum Standard. Der erste Nachtrag, der nicht geschrieben wird, kostet nichts. Der zehnte ist Betriebspraxis, und irgendwann fragt niemand mehr, warum die Marge im Projektgeschäft immer knapper ausfällt als kalkuliert.

Manche machen ein Briefing, fast keiner ein Debriefing

Gut vorbereitete Unternehmen gehen mit einem Briefing in die Verhandlung. Ziele, Grenzen, Rollen, Rückfallpositionen, im besten Fall schriftlich. Das machen längst nicht alle, und danach passiert bei fast keinem noch etwas. Kaum ein Unternehmen setzt sich nach Abschluss des Projekts zusammen und fragt, welche Klausel im Betrieb Ärger gemacht hat, welches Zugeständnis teuer wurde, welche Frist niemand auf dem Schirm hatte und was die Gegenseite besser gemacht hat.

Die Folge ist teuer und leise zugleich. Das Wissen bleibt in den Köpfen der Beteiligten, verlässt mit ihnen das Projekt und irgendwann das Unternehmen. Die nächste Verhandlung beginnt wieder bei null, und derselbe Fehler kostet dasselbe Geld ein zweites Mal.

Ein Debriefing dauert zwei Stunden und gehört ins Knowledge Management, nicht in ein Postfach: eine Seite je Projekt, verknüpft mit der Klausel, um die es ging, auffindbar für den, der in zwei Jahren denselben Vertrag verhandelt. Das ist der billigste Teil des Vertragsmanagements und der einzige, der mit jedem Durchlauf besser wird.

Die Juristen allein können den Verlust nicht verhindern

Die Entscheidungen, die Geld kosten, treffen selten die Juristen. Der Einkäufer, der die AGB der Gegenseite unwidersprochen entgegennimmt. Der Vertriebsmitarbeiter, der eine Zusage per E-Mail macht. Der Projektleiter, der eine Änderung ausführt, ohne den Nachtrag zu schreiben.

Deshalb ist die Antwort auf den Wertverlust kein dickerer Vertrag und auch keine Software. Es ist die Befähigung der Leute, die den Vertrag im Alltag anwenden, plus ein kurzer, eingeübter Prozess.

Vertragsmanagement fängt nicht mit Software an

Der Reflex geht in die andere Richtung. Wertverlust erkannt, also ein System angeschafft, am besten eines mit künstlicher Intelligenz. Ich rate zur umgekehrten Reihenfolge, und ich verkaufe keine Software.

Der erste Schritt ist eine Bestandsaufnahme: Welche Verträge laufen, wer ist je Vertrag zuständig, welche Termine stehen darin, und welche Klauseln muss jemand aktiv ziehen. Das ist Geschäftsprozessarbeit, keine IT. Sie lässt sich in einer Tabelle und einem gemeinsamen Kalender abbilden und ist in wenigen Wochen erledigt. Danach sieht man, wo es klemmt, und erst dann lohnt die Frage nach dem Werkzeug.

Software automatisiert einen vorhandenen Prozess. Wo keiner existiert, beschleunigt sie die Unordnung, und zwar zum Lizenzpreis. Auch im Beispiel des DAX-Konzerns war die Automatisierung der letzte Schritt, nicht der erste. Vorher musste jemand entscheiden, dass der erste Tag des Verzugs der Auslöser ist und die Vertragsstrafe ohne Ermessen geltend gemacht wird.

Wie diese Reihenfolge in einem Konzern tatsächlich aussieht, ist inzwischen veröffentlicht. Die Rechtsabteilung von Siemens Energy hat rund sechs Monate darauf verwendet, erst einmal zu verstehen, wie die Abteilung arbeitet und welche Probleme vor jeder Digitalisierung zu beheben sind. Aus der Technik heraus zu starten, halten die Autoren für aussichtslos: Wo die Abläufe schlecht sind, vergrößert die Digitalisierung diesen Mangel, statt ihn zu heilen. Eines der ersten Werkzeuge war dann ausgerechnet eines, das Anspruchsschreiben in Sekunden erzeugt und die zugehörigen Fristen mitliefert.³

Bleibt der ehrliche Einwand: Ein Teil des Verlusts ist nicht vermeidbar. Der Vertrag ist unterschrieben, danach ändern sich die Umstände, und kein Vertragsmanagement der Welt hält einen Krieg, ein Embargo oder die Insolvenz des Lieferanten auf. Auch die Überwachung selbst kostet Arbeitszeit. Der Punkt ist deshalb nicht die Null. Der Punkt ist der Abstand zwischen gut 3 und über 20 Prozent, und der ist keine Frage des Glücks.

Häufige Fragen

Wo entsteht der Wertverlust aus Verträgen?

Überwiegend nach der Unterschrift. Nachträge werden nicht geltend gemacht, Preisanpassungen nicht gezogen, Fristen laufen ab, Leistungen werden erbracht, ohne dass sie jemand abrechnet. Die Verhandlung ist der sichtbare Teil, das Geld geht im Betrieb verloren.

Wie hoch ist der Wertverlust, und wie belastbar ist die Zahl?

World Commerce & Contracting (WorldCC) und Deloitte nennen 2023 einen Durchschnitt von 8,6 Prozent des Vertragswerts, die besten Unternehmen gut 3 Prozent, die schwächsten über 20 Prozent. Die Zahl beruht auf Selbstauskunft von 1.236 Organisationen, nicht auf Buchprüfung. Sie belegt keinen exakten Prozentsatz, wohl aber die Größenordnung und die Spannweite.

Was hilft gegen den Wertverlust?

Vertragsmanagement, und zwar zuerst als Prozess, nicht als Software: ein namentlich Verantwortlicher je Vertrag, alle Fristen im selben Kalender wie die Liefertermine, keine Änderung ohne schriftliche Grundlage, geprüfte Klauseln und eine Schulung für die Leute, die im Tagesgeschäft entscheiden. Software automatisiert einen vorhandenen Prozess; wo keiner existiert, beschleunigt sie die Unordnung.

Ist das ein Thema für die Rechtsabteilung?

Nur zum Teil. Die Klauseln kommen aus dem Recht, die Verluste entstehen im Einkauf, im Vertrieb und in der Projektabwicklung. Wer den Verlust abstellen will, muss die Leute befähigen, die im Tagesgeschäft über den Vertrag entscheiden.

Anmerkungen

1. BGH, Urt. v. 19.09.2007 – VIII ZR 141/06. ↩

2. EuGH, Urt. v. 06.02.2025 – C-677/22. Im Fall hatte der Schuldner in Bedingungen, die er allein gestellt hatte, eine Zahlungsfrist von 120 Kalendertagen vorgegeben. ↩

3. Inga Ponnath/Florian Koemm, The (Rocky) Road – A Digitalization Example From Siemens Energy’s Legal & Compliance Team, RInPrax 2025, 128. ↩

Quelle: Poleacov, P. (2026). Vertragsmanagement entscheidet über Ihre Marge. INN.LAW. https://inn.law/perspectives/vertragsmanagement-wertverlust/

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